あなたの製品チームとサービスチームは顧客に価値を生み出していますか?

ソフトウェアが永久ライセンスから経常収益型の SaaS ビジネスに移行するのを見てきた人は、時間の経過とともに収益の獲得方法に根本的な変化があったことを知っています。 経常収益型ビジネスは、その価値を証明し、顧客の信頼を勝ち取る必要があります。 高額な契約期間の栄光に安住するだけではもはや十分ではありません。

それでも、サービス チームにインセンティブを与える方法など、旧世界の一部の名残が SaaS ビジネスに浸透しています。 特定の従来の思考パターンは、顧客のための価値創造のためのより現代的なアプローチに道を譲る必要があります。 古いモデルでは、カスタマイズがサービス収益を引き出す鍵でした。

現在でも、サービス チームは、顧客を長期的に維持するという目的で、複雑さを犠牲にして、収益を上げるためにカスタム作業を作成するよう奨励されています。

SaaS 企業は、プロジェクトごとのサービス費用を最大化するのではなく、サービス チームにインセンティブを与え、サービス チームを製品チームとより緊密に連携させる方法を再考する必要があります。 このコラボレーションがどのようにして顧客生涯価値 (LTV) を最大化し、経常収益ビジネスの維持と拡大の機会をさらに増やすことができるかを見てみましょう。

顧客のオンボーディング中、サービス チームは通常、実行すべき仕事や解決すべき最も緊急な問題について顧客と相談します。 その結果、通常、サービス チームは、スコープのクリープを防ぐために、約束された作業と将来の作業を区別するゲートとして、カスタマイズ用の作業範囲 (SOW) を作成します。 これにより下流プロジェクトの潜在的なリスクは回避されますが、最終的にはインセンティブの調整が狂い、長期的な生涯顧客価値を犠牲にして短期的な収益獲得（カスタマイズの増加）に重点が置かれてしまいます。

このモデルでは、顧客は、特定の製品を機能させるために必要なカスタマイズのレベルに不満を感じます。 最終的には、ソフトウェアの管理が難しくなり、顧客が離れてしまいます。 代替モデルでは、サービス チームの目標は、製品をできる限り活用し、範囲外の作業には柔軟な時間と資材の予算を使用して、定義された範囲を予測可能な価格で実装することです。

そうすることで、サービス チームと製品チーム (できれば同じチーム) が、全体的な純ドル保持率を向上させるという会社の目標に沿って調整されます。 あるいは、最近のハーバード ビジネス レビューの記事で述べられているように、サブスクリプション モデルでは、経常収益は経常的な影響の結果であり、サービスは顧客のライフ サイクル全体を通じて、この経常的な影響の主要な推進力となります。

コマースにおける最大のビジネス課題の 1 つはプラットフォームの再構築です。 これは、市場 (つまりベンダー) が販売業者に、レガシー システムをリッピングして置き換えることが唯一の選択肢であると信じ込ませる、痛みを伴う変曲点です。 多くの場合、サービス チームが介入して事前に多数のカスタム作業を作成し、コマース プラットフォームが再び煩雑になり実質的に使用できなくなるという悪循環につながります。 サイクルを断ち切る時が来ました！

私は、プラットフォームの再構築という大きな課題をより小さなコンポーネント部分に分割することをよく主張します。 これは価値を提供するための最速の方法であり、顧客の LTV に貢献します。 大規模なプラットフォームの再構築の代わりに、チームは単一の製品ラインまたは解決すべき問題を選択し、顧客が既存の製品の価値を最大化できるサービス活動と組み合わせることで、小規模から始めることができます。

このシナリオでは、各ステップで製品チームとサービスを組み合わせることが重要です。 電子商取引のカタログ管理で解決すべき一般的な問題を例に挙げてみましょう。 顧客のオンボーディング中に、サービス チームが提供するカタログ モデリング演習は、販売者が製品セットとバリエーション/構成オプション (サイズ/色など) を理解するのに役立ちます。